L'interview :
Olivier Kling - DSI Cofidis
Modélisation des activités de la DSI par la démarche ABC
Propos recueillis par Philippe Rosé, Best Practices SI. L'interview complète est disponible dans le numéro 32 de Best Practices Systèmes d'Information (www.bestpractices-si.fr)
BPSI - Cofidis a initié une démarche ABC (Activity
Based Costing) : quels étaient les objectifs ?
Olivier Kling - Cofidis, spécialiste de la vente à distance de crédit à la consommation (12,5 millions de comptes clients), emploie près de 3700 collaborateurs dans le monde, dont 1700 en France. La DSI de Cofidis regroupe 170 collaborateurs auxquels s’ajoutent cinquante prestataires externes. Compte tenu de nos métiers, le système d’information est évidemment au cœur du business de l’entreprise. Il doit être au service de la fluidité des processus, quel que soit le mode de contact des clients avec l’entreprise, afin que ceux-ci ne « voient pas » le système d’information. De fait, les composantes décisionnelles et business intelligence sont fondamentales dans nos métiers à forte connotation marketing. La démarche ABC a été initiée en octobre 2008, avec l’aide du cabinet de conseil Cost House. Auparavant, nous utilisions une approche budgétaire classique, avec un suivi de projets en nombre de jours-hommes. Mais un manque relatif de mises à jour ne nous permettait pas d’être certains de disposer des chiffres les plus pertinents, par exemple pour préparer les réunions de comité de pilotage des projets.
Notre besoin était donc simple : mieux comprendre le pilotage financier de la DSI pour mesurer et optimiser. Autrement dit, dégager des ratios pour le « Build » et le « Run ». S’il est relativement aisé d’identifier que tel collaborateur travaille sur tel projet, c’est moins facile dès lors qu’il s’agit de l’exploitation. Une démarche de type ABC présente deux intérêts principaux. D’une part, fiabiliser la relation avec les maîtrises d’ouvrage : auparavant, nous passions beaucoup de temps à démontrer que les budgets étaient bien affectés. D’autre part, notre motivation était de mieux prévoir les volumes et les montées en charge, de sorte que le prévisionnel soit mieux géré, en liaison avec les données historiques. Cela permet de décloisonner la DSI, avec un langage commun aux études, à la production et aux infrastructures. Cela oblige à partager un référentiel commun à tous les niveaux, préalable indispensable à la construction d’un catalogue de services. En affinant la catégorisation des projets (entre la conception, le développement, les tests unitaires et la recette), nous avons défini des profils-types de projets qui nous ont permis de mieux anticiper les plans de charge.
BPSI - Quelles sont les principes de la démarche ABC ?
Olivier Kling - La méthode consiste à modéliser l’ensemble des activités de la DSI, chacune étant associée à des unités d’œuvre. Le principe de la démarche est le suivant : on part du fait que le rôle de la DSI est de fournir des prestations formalisées au sein d’un catalogue de services. Ces prestations consomment des activités. La mesure de cette consommation se fait au moyen d’inducteurs qui représentent une réalité technique. Ces activités, qui représentent les tâches opérationnelles de la DSI, consomment des ressources. Ces ressources représentent les différents postes de coûts de la DSI. On s’intéresse donc aux ressources (ce que l’on dépense pour faire, par exemple les salaires, les serveurs, les licences logicielles), aux activités (études, développement, exploitation, support…) et aux prestations (ce que l’on délivre, par exemple des applications, des matériels…). Pour rendre la démarche efficace, deux profils de compétences sont particulièrement importants et travaillent ensemble : le contrôle de gestion informatique et la cellule de pilotage du portefeuille projet.
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