Evitez le reengineering, adoptez le Lean Management !

Par Sylvain DEMURE, Consultant Cost House France


Sylvain Demure Consultant Cost House France

Alors que les méthodes de reengineering s’inscrivent dans des solutions de rupture et sont relativement directives, l’approche dite « Lean Management » relève d’une démarche d’amélioration continue et progressive, en y intégrant un maximum d’acteurs.



Le Lean Management, nouveau levier de compétitivité


Dès les années 80, le Lean Management s’est imposé comme méthode de productivité à l’instar du Taylorisme ou du Fordisme en leurs temps, ou encore du Toyotisme dont il découle.

Il se définit comme une logique d’organisation et un système de management destinés à créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel.

Le Lean Management repose donc sur la mise en place et l’adoption dans l’entreprise de:

  • La généralisation des principes du toyotisme à toutes les fonctions et les secteurs d’activité

  • La limitation des « gaspillages »

  • La recherche de multiples outils et méthodologies d’optimisation du temps de production

  • Respect de l’intelligence du salarié

  • Simplification de la hiérarchie


Bien qu’il ne lui soit pas réservé, c’est dans l’industrie que l’apport du Lean Management en termes de compétitivité fut le plus flagrant. En s’opposant ainsi au système de production de masse privilégié par General Motors aux US, et à la suite de l’étude du MIT en 1986 (voir tableau ci-dessous), l’usine Toyota de Takaoka au Japon prouva l’efficacité de la méthode (temps de stockage et d’assemblage, défauts de conception, etc).


Lean Management Industrie


Transformer sa façon de penser pour réussir sa transition vers le Lean Management


Il est essentiel de rappeler que la mise en place d’une démarche de Lean Management se base sur un processus d’amélioration continue. Elle contraste en cela avec les approches de reengineering qui s’inscrivent dans des solutions de rupture.

L’esprit de la méthode Lean Management et ses valeurs peuvent se résumer ainsi :

  • C’est une approche fondamentalement orientée vers la satisfaction client, par la qualité du produit ou du service

  • Le management doit être à l’écoute des équipes qui rencontrent des difficultés sur le terrain

  • Les solutions doivent être coconstruites avec les équipes et non imposées par des experts ou par le management

  • Les outils doivent rester simples et s’appuyer sur le bon sens

  • On ne cherche pas à faire une révolution mais à améliorer petit à petit, par petits pas, la performance collective

  • A l’opposé de l’approche Taylorienne qui place les processus, les règles et les outils au premier plan, l’approche Lean s’appuie sur la conscience individuelle et collective de la qualité et de la valeur ajoutée pour le client


Plus encore que les équipes, le management doit donc être accompagné pour changer son positionnement et son fonctionnement :

  • Le responsable n’est pas là pour donner des ordres mais pour écouter et aider

  • Le responsable n’est pas là pour avoir la solution, mais pour permettre à son équipe de trouver les solutions

  • L’information n’est pas réservée au management mais doit être partagée



Focus sur la limitation des gaspillages et l’optimisation du temps de production :


Comme mentionné précédemment, l’un des objectifs du Lean Management vise à éliminer les gaspillages ou MUDA en japonais, c’est-à-dire les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée (gaspillages, pertes, dysfonctionnements, etc.).

Les 7 principaux gaspillages peuvent se résumer ainsi :


Bénéfices Lean Management


À ces sept gaspillages originels s’est ajouté un huitième qui correspond à la mauvaise gestion du temps et la sous-utilisation des compétences (manque d’implication et de participation de tous les membres de l’équipe) :

  • Refaire ce qui a été déjà réalisé une première fois

  • Assumer une tâche qui devrait être accomplie par une autre fonction

  • Faire à la place de ses collaborateurs (j’irai plus vite, ils n’ont pas le temps…)

Le Lean Management tend également à améliorer le niveau de production, partant du principe qu’un processus est efficace quand :

  • Il est juste-à-temps (la valeur au plus tard, au juste nécessaire)

  • Il permet de produire bon à chaque étape

Le « Just in Time » ou juste à temps va permettre de ne produire que ce que le client achète ou a déjà acheté dans le cas d’une production à la commande. Pour atteindre cet objectif, l’ensemble des flux de l’usine, ainsi que ceux en amont (fournisseurs) et ceux en aval (distribution) sont organisés en appliquant les principes et outils suivants :

  • Flux tiré (la production est synchronisée avec le besoin du client)

  • Takt time (c'est l'unité de temps qu'il faut pour livrer au client 1 pièce)

  • Kanban (La fabrication est pilotée à l’aide d’un système visuel)



Mise en pratique de la méthode et présentation des outils :


Afin de garantir la bonne mise en œuvre et la réussite de la méthode, le Lean Management doit reposer sur les principes suivants :

  • S’assurer que les objectifs viennent du client

  • Mener la chasse au gaspillage

  • Connaître le terrain

  • Adopter une approche collaborative

  • Mesurer sa performance

  • Préférer le progrès continu à la rupture

  • Mettre en place un management visuel

  • Stabiliser – Standardiser

  • S’engager dans la durée


Chaque manager doit impérativement assimiler le Lean à une méthode de management s’il veut en faire le meilleur usage et éviter une utilisation dévoyée de sa finalité, risquant d’aboutir ainsi à une perception négative.


Organisation et Lean Management


Ainsi, mettre en œuvre les outils du Lean c’est réfléchir aux conséquences et impacts d’un fonctionnement verticalisé pour mettre en place un fonctionnement transverse :

  • Donner de la visibilité à l’ensemble des acteurs du processus

  • Supprimer les gaspillages et les opérations inutiles

  • Rendre le processus plus fluide, agile et réactif

  • Équilibrer les charges aux postes de travail

  • Améliorer la conformité des produits

  • Supprimer les goulots d’étranglement

  • Améliorer les conditions de travail

  • etc

Les principaux outils du Lean peuvent être regroupés par thème et par champs d’actions comme suit :


Outils du Lean Management


PDCA


Le cycle PCDA a été conçu dans le but d’établir un modèle continu pour l’amélioration constante des processus : une gestion de la qualité efficace et continue. Cependant, le modèle peut être utilisé dans de nombreux contextes, en particulier par le biais des extensions de Deming. Derrière le cycle PDCA se cache un modèle utile pour tout processus d’apprentissage et d’amélioration.


Pour cela, il faut suivre les étapes Plan-Do-Check-Act, que l’on peut traduire en français par : planifier, développer, contrôler, agir. Cela peut s’appliquer aussi bien aux processus de travail qu’aux produits et services qui en découlent, mais aussi aux personnes elles-mêmes. Le cycle PDCA permet ainsi, par exemple, d’améliorer la collaboration au sein d’une équipe exactement comme de la pérennité d’un article de vente.


La méthode PDCA est un outil populaire pour mettre en œuvre un processus d’amélioration continue. Une telle réflexion repose sur le principe qu’une entreprise doit continuer à s’améliorer en permanence pour survivre sur le marché face à la concurrence. La roue de Deming peut servir de plan concret sur la façon de mettre en œuvre l’idée de processus d’amélioration continue.


Méthode PDCA


5P


La méthode de base de résolution de problèmes du Lean insiste sur la nécessité de se poser cinq fois la question «pourquoi? » pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le piège du «5 pourquoi?» est la déduction en salle. À chaque «pourquoi?» il faut aller sur le terrain (Marche Gemba), et s’adresser à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu’une réponse imaginée par déduction.



5M


Le diagramme de causes et effets appelé également diagramme d’Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou 5M (Matière, Matériel, Méthode, Main d’œuvre et Milieu) est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité. Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de modération d’un brainstorming, comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de cause d’un problème existant ou d’identification et gestion des risques lors de la mise en place d’un projet. Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M.


Diagramme 5 M


GEMBA WALK


Un gemba walk est un « tour d’usine » ou d’atelier, durant lequel le responsable se rend sur le terrain, « là où cela se passe » (gemba) pour se rendre compte in situ de la situation réelle.

Le gemba walk peut se traduire littéralement par « tour de terrain » ou plus métaphoriquement « marche de la valeur ». Un gemba walk est utile pour :

  • Apprécier le travail déjà fait, et celui qui reste à faire en matière d’amélioration et d’éradication des dysfonctionnements

  • Vérifier si le discours lean se retrouve bien dans les pratiques et les faits

  • Identifier les lieux et opérations créatrices de valeur, et réciproquement les gaspillages



POKA YOKE


Les systèmes anti-erreur ou détrompeurs permettent d’éradiquer les erreurs et ainsi supprimer les contrôles afin de viser un niveau d’excellence qualité (e.g. biseau sur une carte SIM, formes spécifiques des connecteurs informatiques ou audio-visuels) .


Poka Yoke Carte SIM
Poka Yoke Connecteurs informatiques









AMDEC


L’ AMDEC est l’acronyme de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités. C’est une méthode qui vise à répertorier pour un processus donné l’ensemble des modes de défaillance qu’on peut lui associer et d’évaluer la criticité de ces défaillances afin de déterminer et de hiérarchiser ses points faibles. Il existe plusieurs types d’AMDEC : l’AMDEC procédé, l’AMDEC produit, l’AMDEC machine, l’AMDEC service et l’AMDEC processus. L’objectif de l’AMDEC est d’évaluer les risques liés à un processus de fabrication. Il pourra s’agir de risques liés à la sécurité, à la qualité, à la performance de production.



Management visuel


Le management visuel contribue à la communication et à l’image de marque de la société.

Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de travail ayant les qualités suivantes :

  • Être le plus près possible de l’opérateur

  • Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision

  • Faciliter et simplifier la définition des objectifs