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Interview de Martin De Neuville, Directeur Achats Groupe Pierre & Vacances

L'apport de la méthode Activity-Based Costing (ABC) à l'amélioration de l’expérience client et de la compétitivité du ménage chez Pierre & Vacances




" Cost House nous a permis d'identifier des quick-wins et de nous doter d'une approche structurée du contrôle des coûts applicable à d’autres sujets "





La business line Pierre & Vacances du Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs (PVCP) a entrepris sur le deuxième semestre 2017 d’améliorer la qualité de l’expérience client sur le ménage à l’échelle de ses 250 villages de vacances répartis entre montagne et bord de mer (Méditerranée et côte Atlantique). Menée en partenariat étroit avec la direction des achats du groupe piloté par Martin de Neuville (*), cette démarche de lean management a fait intervenir le cabinet Cost House. Cost House est un cabinet spécialisé dans la performance économique reconnu pour son expertise sur la méthode Activity Based Costing (ABC), qui propose d’affecter les coûts sur les produits ou les services au travers des activités opérationnelles de l’entreprise. La méthode ABC se prête bien à une analyse de la valeur des achats de prestations de ménage.



Quelle a été votre motivation en faisant appel au cabinet Cost House sur la prestation ménage effectuée dans vos villages de vacances ?


Martin de Neuville : Les réponses des clients aux questionnaires de satisfaction P&V faisaient apparaître une asymétrie entre le degré de satisfaction exprimé par ces derniers et les dépenses de ménage consenties par P&V. La propreté et le ménage, en particulier, ont été identifiés par la business line et les achats comme des chantiers prioritaires à la fois pour améliorer la qualité de l’expérience client et maîtriser les coûts de P&V. Une analyse coût/valeur de la prestation de ménage a donc été menée. Grâce à cette démarche, les acheteurs de P&V ont pu déterminer exactement ce qu’ils achetaient avec un coût objectif correspondant à la grande multiplicité des typologies des appartements proposés en location. Outre l’identification de quick-wins, cette méthode permet aussi de disposer d’un outil de simulation stratégique sur ce périmètre, avec, à plus long terme, la possibilité d’étendre cette approche structurée du contrôle des coûts à d’autres sujets.


(*) Le service achats de PVCP, c’est environ 900 millions euros sur un CA de 1,5 Mrd€. 30 personnes aux achats dont 25 acheteurs et 5 personnes sur les SI HA




Pouvez-vous nous en dire plus sur la nature des prestataires auxquels la business line fait appel pour effectuer cette prestation ?


Martin de Neuville : Le ménage fait intervenir des prestataires internes et externes. Par interne, il faut comprendre un recours important à une main d’œuvre saisonnière composée à 95% de contrats à durée déterminée (CDD), plus nombreux en haute saison. Côté prestataires externes, constitués quasi exclusivement de TPE, la principale difficulté à laquelle nous étions confrontés était la variabilité de la mise à disposition des équipes de nettoyage. Il arrive ainsi que le taux d’absentéisme soit élevé, tandis que dans un village, le nombre d’appartements à nettoyer et préparer avant l’arrivée de nouveaux clients, lui, ne change pas.



Quel coût représentent ces prestations pour la business line et, de facto, pour vos acheteurs ?


Martin de Neuville : En termes de masses financières, la part des prestations « internes » représente 20 millions d’euros et la sous-traitance auprès de fournisseurs 6 millions d’euros. A cet égard, la mission d’optimisation des coûts s’accompagne d’un autre chantier : celui de la réduction du panel fournisseurs de 80 à 40 et d’un objectif de gain de 200 000 euros la première année, et à terme, de 600.000 euros sur les 6 millions € de prestations achetées, avec à la clé une amélioration de la qualité. Avant que la business line et les achats ne décident de lancer ce chantier ménage, les directions locales des villages de vacances négociaient elles-mêmes avec leurs fournisseurs sans intervention des acheteurs du siège. La situation a nettement changé depuis.



Quels premiers enseignements ont été tirés après l'état des lieux réalisé par Cost House ?


Martin de Neuville : La première phase pour Cost House a consisté à faire un état des lieux et à collecter des données pour comprendre ce que recouvraient les coûts internes et quelles étaient les étapes de nettoyage d’un appartement. Pour cela, 140 sites ont été interviewés, neuf zones ont été visitées dans tout l’hexagone, 49 mesures ont été prises et 14 sites ont été sélectionnés pour mener une analyse représentative. Cost House a ainsi mesuré le temps de nettoyage d’un appartement, décomposé les étapes de nettoyage, ce qui a permis de définir le catalogue des services du périmètre « cleaning », avec pour chacun d’eux les niveaux de prestation. Cela n’était pas disponible jusqu’ici. Sur les 38 activités mesurables recensées, nous nous sommes concentrés sur les quinze activités les plus consommatrices de temps (72% des temps mesurés) pour affiner notre analyse coût / valeur. Les écarts observés entre les personnels de ménage pour faire un blanc (nettoyage de la cuisine, de la salle de bains, des vitres, faire les lits, etc.) étaient principalement liés à des différences de savoir-faire. La structuration du modèle de coût (définition des services, des activités et des inducteurs de coûts) et la saisie de la structure du modèle dans la solution logicielle Valoptia.ABC, commercialisée par Valoptia, filiale de Cost House, ont permis à P&V de se rendre compte que 23% du temps du blanc était consacré à une activité censée être réalisée en partie par le client, auquel des pénalités étaient peu, voire jamais facturées, quand ce nettoyage n’avait pas été fait par ce dernier.



Au-delà de l'optimisation des coûts et de l'identification de pistes de compétitivité, des conclusions à plus long terme sur le métier du ménage ont-elles été tirées ?


Martin de Neuville : Avec Cost House, nous avons réussi à convaincre le management de la business line de la nécessité de revaloriser le métier du ménage, en mettant sur pied une formation ad hoc des opérateurs. Un manuel qualité - plus abouti que le référentiel interne existant - a été rédigé et partagé. Pour homogénéiser les prestations sur les sites et entre les sites ainsi que pour faire naître une culture de best practices communes, une directrice de village été nommée directrice méthode hébergement chez P&V.



Quels axes de rationalisation du panel des prestataires et quelle stratégie d'amélioration de la relation fournisseurs avez-vous mis en place ?


Martin de Neuville : L'objectif était de ramener le nombre de fournisseurs intervenant pour le compte de la business line de 80 à 40 avec 7 à 8 fournisseurs de premier rang représentant 50% des 6 millions d’euros achetés. En collaboration avec l’équipe Achats, Cost House a réalisé une cartographie des sous-traitants de P&V et analysé la structure de coûts de l’ensemble des fournisseurs de la zone montagne. Dans plusieurs cas, le coût facturé a été estimé cohérent avec les contraintes du sous-traitant. Des leviers d’optimisation ont été identifiés au niveau du geste réalisé pour en améliorer la qualité et donc diminuer les contrôles et retouches internes faits par P&V. De son côté, le personnel de P&V a dû ajuster le contrôle réalisé pour en améliorer la précision et limiter les retouches de dernière minute. Mais le service achats a pu constater que dans d’autres cas, les fournisseurs surfacturaient ou sous-facturaient leurs prestations. Cost House a donc recommandé aux acheteurs de mettre en place une stratégie de fournisseurs-clés en faisant progresser ceux qui voulaient et pouvaient prendre plus de travail et de se séparer progressivement de ceux dont la facturation était opaque ou ne pouvaient pas progresser.



Ces changements ne vont pas sans un peu de marketing de la fonction achats auprès des clients internes. Comment cela s'est-il passé avec les managers des villages en local ?


Martin de Neuville : Les acheteurs au siège ont entamé un dialogue avec les sites sur leur budget ménage et leur façon de négocier. Certains dotés d’un budget assez large négociaient peu. A contrario, ceux qui étaient contraints sur leur budget négociaient les prix vers le bas mais rencontraient inévitablement des problèmes de qualité. Les acheteurs ont donc repris en main un pool de fournisseurs clés mais ont laissé la main aux sites pour piloter les négociations avec les petits fournisseurs à l’échelle locale, tout en leur donnant des recommandations précises à appliquer. Les contrats-cadres sur les consommables et équipements sont gérés au siège.



A propos de Cost House

Créé en 2004, Cost House est un cabinet de conseil spécialisé en performance économique. Implanté en France (Paris, Lyon), au Brésil, au Maroc et en Suisse, il a réalisé un chiffre d'affaires de 6 millions d'euros en 2018. Le cabinet, qui compte 28 collaborateurs, intervient auprès des directions générales, financières, informatiques, achats et industrielles. Son portefeuille clients contient plus de 265 références pour plus de 1 000 missions de conseil réalisées depuis sa création. Cost House propose à ses clients plusieurs niveaux d’accompagnement : conseil, benchmark et formation. L’offre de conseil porte sur trois domaines : l’ingénierie des coûts (mise en place de modèles de Costing), les chantiers de compétitivité (combinant maîtrise des coûts et création de valeur), la projection stratégique (convergence de la stratégie, des budgets et des plans d’actions grâce à des modèles de simulation économique). Cost House propose une démarche de "conseil outillé", grâce aux solutions logicielles de sa filiale Valoptia. Le cabinet anime aussi deux groupes de benchmark inter-entreprises dédiés respectivement aux systèmes d’information (référentiel CIGREF) et aux fonctions transverses (référentiel DFCG).



Pour plus d'informations, contactez-nous ici ou via l'adresse mail contact@cost-house.com

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