Par Guilhem ROUX
Nous sommes régulièrement confrontés lors de nos missions à la question de la comparaison avec des pairs ou de celles bonnes pratiques du marché desquelles il serait sain de s’inspirer. Nos groupes de benchmark et nos 700 missions permettent bien sûr d’apporter des réponses utiles, mais pour trouver ce qui se fait de bien dans le secteur adressé il existe souvent une source importante de données et pourtant sous-exploitée : l’interne, notamment pour les groupes organisés en filiales, divisions, usines, …
Toutefois, si l’exploitation du potentiel des données maison est intéressante, il convient pour la réussir de combiner rigueur méthodologique et souplesse de l’animation.
Quelle méthode pour un benchmark interne ?
Le constat
Le premier écueil, au-delà des diversités des marchés ou des spécificités produits de tel ou tel établissement du groupe, est le manque de langage commun lorsqu’il s’agit d’adresser les réalités opérationnelles.
Quels sont en effet les types de rapports les plus fréquemment observés ?
La consolidation, qui répond déjà de fait à un certain nombre de contraintes réglementaires pour ses aspects comptables et donc s’éloigne sur ces sujets de l’analyse métier, va se positionner à un niveau suffisamment macroscopique pour permettre aux instances décisionnaires de prendre les décisions stratégiques et de les communiquer dans le classicisme des formats intelligibles par leurs actionnaires
Les reporting métier, dont la fonction est de facto de permettre analyses et décisions propres aux entités concernées et qui donc développe langage, approches et granularité optimisées pour ledit métier et non pour la communication transversale
Rarement, des reporting par activités sur format structuré commun, mais dont l’analyse reste encore soit macroscopique – voir le point sur la conso – soit respectueuse des découpes organisationnelles et manquant alors de transverse. Pour être caricatural, parfois la comparaison des chiffres n’a pour seule finalité que l’attribution des primes aux pilotes d’organisation et non la recherche d’enseignements
Les spécificités organisationnelles, en silo, transverses, matricielles, en réseau, … loin d’apporter des réponses sont simplement un inducteur de complexité : vous rajoutez des reporting et croulez davantage sous le nombre que son interprétation.
Le modèle par activité, un outil de communication
Notre recommandation pour résoudre ces points (manque de langage commun, granularité peu adaptée, approche en silo) s’appuie sur les modèles par activités, la fameuse couche intermédiaire des approches Activity Based Costing – nous nous permettrons de vous inviter à consulter les nombreux articles traitant spécifiquement de ce sujet sur notre site.
Les idées sont multiples
Partager un langage commun décrivant d’une manière standardisée les activités opérationnelles des filiales
Associer des unités d’œuvre adaptées de sorte de pouvoir comparer des coûts par unité d’œuvre et non des montants totaux
S’affranchir des visions organisationnelles ou des ventilations analytiques.
Quelques exemples de clarifications tirés de nos missions sur les fonctions transverses et s’appuyant sur le référentiel ad hoc de la DFCG
Définir une activité « gestion de la paie » permet de clarifier si elle comprend ou non le traitement des frais ; séparer la gestion des carrières du dialogue social permet de ne pas mélanger les coûts et surtout de les détourer de manière homogène dans toutes les entités.
Il en va de même dans les achats, où l’on pourra s’attacher à distinguer la gestion du panel fournisseur de la négociation des contrats cadre et bien sûr différencier l’achat de l’approvisionnement
Pour finir, formaliser proprement la comptabilité client permet d’établir pour toute l’organisation la dichotomie entre les coûts qui relèvent de la comptabilité pure, souvent comparables d’un marché à l’autre, et ceux assimilables à de la relation clients, présentant généralement spécificités fortes d’un secteur à l’autre et surtout d’un mode de distribution à l’autre
La collecte
Ces principes énoncés la méthode de collecte s’impose d’elle-même autour de trois temps forts
1. La préparation
Formalisation du modèle d’activités applicable et éventuellement des correspondances avec le ou les modèles de gestion en place dans l’organisation
Construction d’une grille de collecte structurée selon le modèle retenu et permettant d’alimenter les divers coûts, internes et externes, par activités ainsi que les unités d’œuvre associées
2. La collecte proprement dite
Partage de la grille et définition des dates de restitution
Support à la collecte
3. L’analyse
Construction de la synthèse quantitative
Analyse collaborative des écarts et partage des pratiques
Le point spécifique de l’animation et du collaboratif, essentiel à la réussite de ce projet, est développé au prochain chapitre.
Comment animer un benchmark interne ?
Reprenons les rôles et outils selon les trois temps forts évoqués ci-dessus
Les apports de l’outillage
Référentiel d’activité : ses apports comme standard de communication ont été présentés plus haut, nous n’y reviendrons pas
Grille de collecte : structure les coûts, unités d’œuvre et information qualitative à récolter. Permet d’uniformiser la collecte et d’en industrialiser le traitement
Calcul et restitution des indicateurs : à partir d’une grille de collecte standardisée, des outils du marché permettent de générer et restituer des indicateurs. L’objectif étant bien évidemment d’optimiser ce temps à faible valeur ajoutée et fortement générateur d’erreurs
Suivi des plans d’action : l’objectif, au-delà de la collecte des axes d’optimisation pendant les ateliers d’analyse est de structurer et de synthétiser les actions retenues, puis de suivre l’implantation effective des gains
Modélisation d’un outil de collecte dédié au benchmark
L’importance de la posture lors des analyses
Les objectifs de l’entreprise dans ce projet de benchmark interne sont multiples
Définition de standards de performance internes
Identification des situations en écarts et des actions correctives
Identification des bonnes pratiques internes et facilitation de leur propagation
La notion de posture est donc essentielle afin que chacun puisse s’exprimer sans crainte et faire ressortir les éléments nécessaires
Bienveillance à l’endroit des écarts « négatifs » sans stigmatisation des responsables concernés
Analyse critique des situations de succès en évitant les enthousiasmes excessifs
Examen systématique des éléments contextuels pour différencier les conséquences des choix opérationnels des impacts de l’environnement (une excellente décision dans un contexte très délicat peut amener des résultats moins visibles qu’une mauvaise dans un environnement très favorable)
Il convient donc de choisir avec soin les animateurs et référents métiers qui devront avoir des profils de facilitateurs. Il convient également que la direction rappelle le message d’identification des voies de progrès, de co-construction et de réussite collective.
Dit plus trivialement, l’objectif n’est pas de distribuer des bons points, mais d’impulser ou de prolonger des démarches de transformation.
Quel est l’apport d’un intervenant externe ?
Si on résume en forçant le trait
Les référentiels externes sont disponibles en accès libre ou a minima aisé
La mise en conformité avec les données internes ne peut se faire qu’avec le contrôle de gestion et des référents métiers internes
L’animation peut tout à fait (voire doit !) être portée par le contrôle de gestion
Les explications et les pistes d’optimisation ne peuvent être qu’internes
Et bien évidemment les arbitrages
Alors pourquoi faire appel à un consultant ?
L’expertise et la rigueur méthodologiques
Si tous les référentiels sont disponibles, l’expérience tirée de leur emploi l’est moins La parole concernant la méthode est souvent mieux entendue quand elle vient de l’extérieur
Le consultant peut disposer d’outils permettant de mécaniser les tâches à faible valeur ajoutée et de consacrer plus de temps aux analyses proprement dites
La neutralité dans l’analyse
Il faut savoir pour identifier les axes et méthodes transposables renoncer à des orientations que l’on pourrait avoir soi-même poussées ou admettre succès et erreurs. Il est humain de ne pas toujours y arriver, le consultant sans intérêts directs dans les procédés employés disposera du recul dont l’acteur impliqué pourrait venir à manquer
De même, quand à juste titre on s’enthousiasme d’une réussite locale, il peut être difficile de reconnaître les conséquences d’un environnement favorable, le rôle du consultant étant alors de démêler sans parti pris la méthode du contexte
La neutralité dans la posture
Nous l’avons vu, la bienveillance et le focus sur les résultats transposables sont déterminants. Le consultant, éloigné des éventuelles rivalités internes, peut faciliter ou tempérer la parole.
Il n’est également pas impliqué dans les dispositifs de rémunération variable, son appréciation d’une situation ne pourra donc être soupçonnée de prise d’intérêts
Conclusion
En synthèse, mener un benchmark interne permet d’animer la communauté des managers et de faire vivre les analyses technico-économiques au-delà du cadre formel des reportings. Son utilisation la plus poussée permet de lui apporter des finalités opérationnelles concrètes.
Cette démarche peut se mener annuellement et se combiner avec des temps forts de l’année (séminaire, revue d’objectifs, …), elle permet de challenger et de capitaliser sur les bonnes pratiques.
Si elle peut rester légère dans une organisation déjà mature et rompue à l’exercice de la collecte de données, son plein succès repose sur une approche rigoureuse et une animation bienveillante.
Faites-nous part de vos retours d’expérience !
Pour plus d'informations, contactez-nous ici ou via l'adresse mail contact@cost-house.com