Par Marc VIGNIAL, Associé Cost House France
Cet article est destiné aux managers qui veulent réduire significativement les coûts RUN de leur parc applicatif IT… souvent pour libérer des ressources pour le BUILD.
Le périmètre visé ici est celui des couts internes et externes des activités IT de support de niveaux 2 et 3, de maintenance corrective, d’opérations applicatives, de management des équipes internes, de supervision fournisseur, de gestion de la relation client, et aussi de maintenance évolutive (bien que stricto sensu du BUILD).
Nous ne traiterons pas ici la démarche de rationalisation et de simplification du parc applicatif, qui est d’une autre nature.
CONTEXTE
Les situations de départ les plus favorables au Design To Cost sont :
Une activité « sensible » d’un point de vue business avec un fournisseur qui apporte satisfaction, et où la remise en cause du fournisseur en place peut représenter un risque opérationnel et un manque de crédibilité aux yeux du fournisseur
La recherche de gains en « rupture »
La consolidation de plusieurs contrats de TMA
… De façon plus générale, les périmètres qui n’ont pas fait l’objet de plan de progrès structuré depuis quelques années.
PRINCIPES ET ÉTAPES
La démarche classique client-fournisseur de mise en concurrence avec RFI, RFP est inadaptée à ces situations :
elle est trop laborieuse
elle privilégie les rapports de force et les négociations de la marge du fournisseurs
L’approche de co-construction « IT Design to Cost » est une approche « win-win ».
Elle a pour principe d’intégrer le ou les fournisseurs ainsi que les parties prenantes internes lors de l’analyse de l’existant et la conception de la solution future.Elle est basée sur la compréhension fine des inducteurs de coût réels et des leviers de création de valeur.
Elle s’articule en 3 étapes :
EN AMONT : LE MACRO TARGET COSTING ou la fixation de l’objectif Il est basé sur la conviction et permet de créer la motivation initiale. Les réductions de coûts recommandées sont comprises entre 15% (minimum) et 40%, selon l’ambition du management.
EN ETAPE 2 : LA BASELINE Une compréhension intime des coûts actuels est capitale, avec un niveau de granularité fine des inducteurs de coûts des activités contributrices (support, maintenance, opérations, management, etc., cf liste plus haut). Elle permettra :
- l’identification et la qualification rapide et sûre des gains, de façon
mutuellement exclusive
- l’ajustement éventuel du target costing
EN ETAPE 3 : LA CO CONSTRUCTION Des workshops sont facilités avec toutes les parties prenantes, par thème (services, organisation, process, technique, contrats, profils, gouvernance, etc.) et de façon itérative. Le management IT y assemble une équipe intégrant toutes les parties prenantes : fournisseurs, opérationnels, architectes, achats, contrôle de gestion et jusqu’au(x) client(s) (idéalement). La réduction des délais/coûts/risques est favorisée par l’intégration dès l’amont de l’ensemble de ces acteurs, de leurs contraintes et opportunités.
MOTIVATION FOURNISSEUR(S)
Il est clef que la démarche soit présentée aux fournisseurs au bon niveau de management avec les arguments suivants :
« La démarche a pour but d’enlever des coûts (typiquement 80% du périmètre), pas de réduire votre marge
Son succès sera un facteur déterminant de notre satisfaction client, clef pour le futur de notre relation
Les solutions co-construites seront une occasion d’apprentissage, que vous pourrez utiliser par ailleurs sur votre portefeuille de clients ».
Le(s) fournisseur(s) devra staffer une équipe pour la co-construction avec les recommandations suivantes :
Pas de commerciaux. La démarche n’est pas une démarche de négociation, on y attaque les inducteurs de coûts. En effet, les coûts unitaires (jh) seront négociés après le Design to Cost.
Une préférence pour du personnel détaché de l’opérationnel actuel, en combinaison avec des personnes qui connaissent la réalité du terrain.
LES RETOURS EXPÉRIENCE DE COST HOUSE
1. Les réductions de coûts effectivement produites sont généralement proches ou supérieures au macro target-costing ! D’où l’importance de la fixation de l’objectif.
2. Le succès de la co-construction tient beaucoup aux attitudes du/des fournisseurs, recommandées dès le départ au bon niveau de management :
a. Il est force de proposition
b. Son implication est sur toute la chaîne de valeur du delivery, sans distinction Interne / externe
c. Il est totalement transparent
d. Il crée une atmosphère de confiance et d’intimité avec les équipes
3. Les actions de gains sont pragmatiques, souvent contre-intuitives, implémentables sous 3 à 6 mois et sans investissement. Par exemple :
a. Suppression de tâches opérationnelles inutiles, simplement dues aux habitudes
b. Suppression d’activités de supervision superposées qui ne produisent pas de valeur. Focus sur des KPIs orientés clients
c. Adressage des contingences, généralement inutiles quand on en adresse la causalité
d. Regard nouveau sur les tâches
i. Simplification et enrichissement des responsabilités
ii. Solidarité entre les internes et les externes
iii. « Dé-séniorisation »
e. Automatisation avec des outils souvent déjà disponibles
4. Un accompagnement externe est capital pour :
a. Accompagner l’ensemble des acteurs dans la démarche, de façon confidentielle et neutre
b. Apporter un regard externe nouveau et expert des activités IT, mais pas bridé par les préconceptions et l’historique
c. Apporter la méthodologie et l’expérience éprouvées chez des grands clients face aux grands fournisseurs du marché : TCS, CAP, ACCENTURE, ATOS, GFI, LOGICA, SSG, ORACLE, LINKBYNET, etc.
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