Par Steve Gordon, Associé Cost House France
Des constats récurrents
Vos dépenses SI relatives aux coûts récurrents (exploitation, logiciels, infrastructures) sont jugées « élevées » par la Direction, nécessitant régulièrement des priorisations complexes en cours d’année ? Votre budget SI doit être « durablement » ajusté à la baisse mais vos métiers vous demandent toujours plus de projets ? Vous avez de nouvelles activités à développer autour de la transformation digitale, du big data ou encore pour votre transition vers le Cloud ?
Afin de respecter les cibles budgétaires et de financer vos nouvelles activités, il vous est nécessaire d’identifier des leviers de performance sur l’ensemble des activités DSI ; et donc de mener un programme d’optimisation des coûts du SI. Comment faire ?
Préparer le programme d’optimisation des coûts
Un programme d’optimisation des coûts :
Se construit généralement en partant d’une analyse globale de la structure de coûts des entités concernées, de la vision d’ensemble liée à l’organisation de l’entreprise, déclinée par la suite par axes d’analyse pour chaque grand domaine de la DSI (run, build, transverse).
Passe par la définition préalable d’un objectif de gain global, avec un prérequis : les pistes de gains identifiées pour chaque domaine doivent permettre de dépasser l’objectif assigné, afin de compenser les pistes abandonnées lors de leur qualification.
Doit permettre d’identifier des pistes de gains à qualifier par la suite, en partant d’une liste de sujets concrets qui doivent pouvoir être étudiés dans le détail, comme par exemple :
S’appuie autant que possible sur un benchmark externe des coûts.
Structurer le programme d’optimisation des coûts
Le programme est généralement :
Initié par une approche de type « top down » ; c’est-à-dire par la définition d’un ratio cible assez macro sur les coûts globaux ; par exemple : « le ratio Coûts IT / CA doit passer de 3% à 2,5%, représentant une économie à réaliser de x m€ ». Cette hypothèse très globale est généralement donnée par la Direction et peut s’appuyer sur des données de benchmark sectoriel.
Décliné selon les 3 grands thèmes à adresser : « comment décliner ce x m€ d’économies sur les coûts de Run, de Build, et sur les coûts transverses SI ? »
Validé in fine par une approche « bottom up » : « si chaque KPI de la DSI est ramené à sa valeur de référence marché (par exemple : poids des activités d’infrastructure sur le run à 35%, poids des activités de support et de maintenance corrective sur le run à 24%, coût unitaire d’un ticket de niveau 1 à 24 €, etc.), la somme des gains identifiés permet-elle de valider l’objectif global des gains souhaités ? »
Nota : dans une démarche de benchmark, il est important de considérer les coûts dans une vue de type « compte de résultat » (P&L), qui donne une vision lissée des coûts dans le temps. La vision P&L s’obtient en prenant en compte les dépenses d’OPEX et d’amortissement ; alors que la vision Cash Out (coûts décaissés) somme les dépenses d’OPEX et de CAPEX.
Le passage à l’action et le pilotage du plan d’optimisation des coûts
Par des ateliers au sein de la DSI, les « bonnes » idées de leviers d’optimisation des coûts sont collectées, à chaque étage du modèle économique (ressources / activités / services) et pour chacun des thèmes à traiter (run / build / transverse). Quelques bonnes pratiques :
Un séminaire de deux jours avec le CODIR DSI et le CODIR management permet, dans une approche « time boxing », d’identifier de nombreux leviers.
Pendant ces deux jours, des groupes de travail (4 ou 5 personnes par groupe) sont constitués et il peut être intéressant de faire réfléchir les équipes de production sur des leviers de type Build et les équipes études sur des leviers de type Run ; ceci permet de ne pas limiter l’identification des leviers potentiels par une (trop) bonne connaissance de l’existant.
Dans chaque groupe, un « animateur de Groupe » est désigné pour compléter la matrice des leviers identifiés pendant l’atelier, sur la base d’un template construit en amont des ateliers.
Le DSI joue le rôle du « challenger », pour remettre en cause les acquis, faire envisager des raisonnements différents, ouvrir le champ des possibles.
Une fois les ateliers menés et les leviers identifiés, classés et retenus (sur la base de critères d’enjeux et de risques), le programme peut être lancé et devra être piloté. Pour son suivi, il est nécessaire :
De définir la gouvernance du programme, afin de suivre la bonne implémentation des pistes : suivi de l’avancement, tenue de points réguliers avec l’ensemble des porteurs, coordination avec les équipes contrôle de gestion pour piloter notamment la concrétisation effective des gains envisagés, etc.
De disposer d’une solution logicielle si de nombreux chantiers sont identifiés ; cela permettra de garantir un pilotage efficace du programme et de disposer d’une vue consolidée et mise à jour régulièrement des principaux éléments du plan (description du levier, rattachement à un thème, priorité, facilité de mise en œuvre, gain attendu, porteur, délais, charges, masse accessible, risques, planning, etc.)
Les leviers de réduction des coûts à « chaque étage » du modèle économique
En marge du programme d’optimisation, il peut également être intéressant de travailler purement sur la réduction des coûts. Pour ce faire, il est en amont nécessaire de les avoir bien compris, et donc modélisés, idéalement en s’appuyant sur :
Une méthodologie standard : la méthode ABC (Activity Based Costing) permet de calculer le coût des services mis à disposition des clients ou des métiers de la DSI, mais également de forer la structure de coûts, des services jusqu’aux ressources, en passant par les activités. Le principal intérêt de cette méthode est qu’elle permet de construire un lien de causalité « technique » (par la mécanique d’inducteurs de coûts fournis par les opérationnels SI et non le contrôle de gestion) entre les postes de dépenses et les services, alors que la comptabilité analytique « classique » fonctionne par destinations (service comptable, service production, service achats, etc.) et la comptabilité générale par natures de coûts (approche fiscale).
Un référentiel standard : le référentiel CIGREF propose un modèle « ouvert » et adapté à tout type de DSI, c’est-à-dire une base pour structurer le niveau ressources (frais de personnel, dépenses de matériel, etc.), un catalogue d’activités standard (une soixantaine) et un premier niveau de services génériques (poste de travail, messagerie, etc.)
Grâce à la mise en place d’un tel modèle de costing :
Une meilleure connaissance de la structure de coûts est révélée, notamment par l’introduction d’une logique « technique » dans l’évaluation et le benchmark
La DSI dispose d’un outil performant pour la construction budgétaire, le reporting et les tableaux de bord
Il devient également possible de mener des actions de performance, à plusieurs niveaux, en se posant les questions suivantes : « Mes dépenses sont-elles bien gérées ? » (niveau des ressources) / « Suis-je efficace dans mes tâches opérationnelles » (niveau des activités) / « Ce que je fais est-il utile pour mes clients / partenaires ? » (niveau des services)
C’est là que revêt tout l’intérêt d’un benchmark s’appuyant sur une méthode ABC et le référentiel du CIGREF ; en effet, le questionnement sur la réduction des coûts est pertinent sur les 3 niveaux pris dans leur ensemble. Pour prendre un exemple, sur les coûts de support niveau 1 :
Au niveau des ressources, il est pertinent de s’assurer que la prestation externe payée pour le support de niveau 1 est au « bon prix », en analysant le TJM externe… et en utilisant un levier de type « négociation » si ce n’est pas le cas.
Néanmoins, une prestation trop peu chère … et donc potentiellement fortement négociée peut (et même « risque de ») donner lieu à un travail peu satisfaisant. Ceci pourra s’analyser par le coût unitaire de l’activité de support, à savoir le coût d’un ticket ; proche du coût unitaire benchmark, cela signifiera que « pour le prix, le prestataire traite un nombre adéquat de tickets » ; loin du coût unitaire, cela pourra permettre de se questionner soit sur la marge du fournisseur, soit sur l’efficacité de ce dernier ; et donc d’actionner d’autres leviers de réduction des coûts.
Le TJM de la prestation de support est négocié correctement et le coût unitaire d’un ticket d’incident est au niveau des coûts benchmark ; est-il encore possible de réduire les coûts ? Oui, en analysant les coûts par services ; et plus précisément en regardant le poids moyen du support dans le coût des applications. Si 60% du coût d’une application concerne l’activité de support ; ce dernier a beau être bien géré et bien acheté, il reste néanmoins un enjeu à adresser : l’application en consomme beaucoup trop ! Soit parce qu’elle dysfonctionne massivement, soit par ce que les utilisateurs ne maîtrisent pas la façon de s’en servir. Dans ces deux exemples, de nouveaux leviers de réduction des coûts peuvent être mis en œuvre : maintenance corrective, décommissionnement / réécriture de l’application, action de formation, etc.
Le TJM du support est bon, le coût unitaire aussi et mes applications consomment très peu de support ; est-il encore possible de réduire les coûts ? Oui, cette fois par des méthodes d’analyse de la valeur. Les applications aussi bien gérées soient elles ne sont pas forcément utiles / utilisées par les métiers. En étudiant la valeur des applications (ou la valeur des fonctionnalités au sein des applications) et en rapportant cette valeur aux coûts calculés dans le modèle de costing, il sera à nouveau possible de trouver de nouveaux leviers pour réduire les coûts SI.
En savoir plus sur nos solutions pouvant vous aider sur ce sujet d’optimisation des coûts :
• Valoptia.ABC : modélisation des coûts par activités
• Valoptia.APM : pilotage des plans d’actions
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