• lfarcinade

Réconcilier Performance Economique et RSE en période de crise

Par Olivier BRONGNIART, Président Groupe Cost House

& Karim FAIDI, Associé Cost House MEA



Le développement durable est, depuis quelques années, au cœur des préoccupations sociales, politiques et économiques de notre société. Or, l’environnement, le social et l’économie ne font pas toujours bon ménage dans l’entreprise. Le consumérisme, comme on le connaît, voudrait que les consommateurs achètent toujours plus, si nécessaire en créant le besoin, quand l’écologie a besoin que l’on consomme moins et mieux. Cependant, trouver le juste équilibre de ce nouveau paradigme est nécessaire pour notre avenir.


La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est « une démarche dans laquelle les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ». La RSE est donc une déclinaison concrète, appliquée et pragmatique des concepts de développement durable qui infusent les stratégies, les processus et les outils des entreprises.


La performance économique d’une entreprise est, quant à elle, l’équation qui lie la valeur créée pour le client et les coûts (internes et externes) qui doivent être mobilisés pour délivrer le produit ou le service concerné. Cette équation doit intégrer une troisième dimension : le temps. L’agilité à se positionner rapidement sur un marché (time-to-market) doit être combinée avec la capacité à créer de la valeur durablement.


Contrairement à la pensée commune, la définition de ces deux concepts montre que la performance économique ne s’oppose aucunement à la notion de développement durable et responsable de l’entreprise. Au contraire, les leviers sont communs dès lors que l’on dépasse une vision court-termiste et simplement financière.


Tout d’abord, au niveau stratégique. Engager une organisation dans une démarche RSE ne peut être une décision déconnectée d’une vision stratégique en cohérence avec les principes sous-jacents, notamment l’élargissement des parties prenantes qui doivent être servies par cette stratégie.


On bascule d’un mode de vie où l’on considérait les parties prenantes de façon hiérarchisée, à une vision des parties prenantes comme constituantes d’un réseau d’acteurs interdépendants.


Ainsi, par le passé, les stratégies ont été construites autour de l’actionnaire. Petit à petit, le client a été intégré comme élément clé de développement. Certaines entreprises ont compris par ailleurs que leurs équipes constituaient le cœur de leur création de valeur. Aujourd’hui, c’est l’ensemble des parties prenantes qui doivent être intégrées dans la construction de la stratégie, car elles sont interdépendantes et constituent les nœuds du système environnant de l’entreprise. Une démarche Balanced Score Card (BSC) avec des axes stratégiques « RSE » et/ou « capital immatériel » en complément des axes classiques (client, processus, ressources et finance) permet de décliner et de piloter cette stratégie de manière opérationnelle.


Dans un contexte d’incertitudes tel que celui que l’on vit aujourd’hui, les démarches stratégiques classiques sont remis en cause. Il semble plus pertinent aujourd’hui, et cela rejoint nos recommandations depuis plusieurs années, de combiner l’usage d’outils de modélisation puissants et l’expérience « métier » afin de simuler, de se projeter, de visualiser le comportement économique d’un « objet de coût » (désignation d’un périmètre qui peut être une entreprise, une partie de l’entreprise, un produit, un service, un composant, un geste …). Nous sommes clairement entrés dans une nouvelle ère.

Au niveau opérationnel, quels points communs entre le marketing, né de l’émergence d’une société dopée à l’ultra-consommation, les ressources humaines organisées pour optimiser la gestion des salariés, la R&D qui autoprogramme l’obsolescence d’un produit et les achats arc-boutés sur le triptyque coûts-qualité-délais ?


Des solutions alternatives démontrent qu’il est possible d’insuffler de la RSE au sein des directions opérationnelles de l’entreprise de manière non transversale.


Nouvelle forme de marketing émergente, le marketing éthique est caractérisé par la contribution à une cause, non marchande, s’exprimant dans un contexte collectif et porteur de sens, plutôt qu’à un bénéfice individuel immédiat. En retour, cela génère un effet positif sur la relation entre le consommateur, le produit et la marque – donc profitable pour l’entreprise. Il paraît donc urgent de passer des 4P – Price, Product, Place, Promotion – au Markethic 8P intégrant People, Planet, Profit et Principle.


Le capital humain est quant à lui créateur de valeur durable pour les organisations : mixité, parité hommes-femmes, diversité, égalité des chances dans l’entreprise, qualité de vie et bien-être au travail, soft skills, etc ; voilà les nouveaux leviers de création de valeur pour les Directions du Capital Humain.


Il en est de même pour une démarche « Green IT » menée par les DSI, et qui intègre les dimensions « consommation énergétique», cycle de vie du matériel, consommables et impacts sociaux de la révolution numérique.


Le déploiement d’une politique « Achats responsables » permet de combiner RSE et compétitivité de manière cohérente, à partir du moment où l’on s’y engage avec les bons objectifs. Les approches « costkilling » sont complètement dépassées au profit de partenariats avec les fournisseurs basées sur le partage de la structure de coûts achetée et sur le « Design to Cost», démarche de plus en plus adoptée par les directions R&D, DSI, Direction Industrielles,…..


Avec ces dispositifs, le cycle de production peut appréhender plus facilement l’impact social (emploi, conditions de travail, sécurité du poste de travail, santé, etc.) ainsi que les enjeux environnementaux : consommation d’énergie, prélèvement de ressources naturelles, production de déchets et risques de pollution.


Enfin, le déploiement d’actions de compétitivité responsable nécessite un système de mesure opposable, transparent et crédible notamment des parties prenantes de l’entreprise. Ainsi, il est primordial que la fonction Finance puisse intégrer dans la mesure financière classique des normes et référentiels intégrant les dimensions RSE (indicateurs RSE, Bilan Carbone, …).



La crise ne nous laisse pas de choix


La crise sanitaire et économique sans précédent que nous traversons actuellement, condamne (et c’est certainement une opportunité) les solutions ou démarches qui n’apportent pas de réponses à la fois économiques, environnementales et sociales.

Comme on vient de le voir, la RSE est un support idéal pour poser le problème de la performance de l’entreprise sous un angle différent, pour apporter des réponses innovantes, et réconcilier ainsi performance économique et performance sociale à moyen et long terme.



Pour plus d'informations, contactez-nous ici ou via l'adresse mail contact@cost-house.com

172 vues
DÉCOUVRIR
MÉTIERS
OFFRES
 ACTUALITÉS
  • Ingénierie des coûts

  • Chantiers de compétitivité

  • Projection & Pilotage Stratégique

  • Groupe de Benchmark

  • Business Performance Software

SUIVEZ-NOUS

Mentions légales    -    Plan du site    -    Copyright © 2019 Cost House