La gestion de la relation client est créatrice de valeur. La mesure de la valeur créée est donc un enjeu majeur pour toute organisation orientée client.
Un groupe de travail constitué de 18 membres de l’AFRC et animé par Cost House s’est réuni entre septembre 2009 et juillet 2010 pour définir le premier référentiel de calcul des coûts de la relation client. Des experts des métiers du marketing, de la vente et du service client ont apporté leurs connaissances des processus métiers, complétées par celles des contrôleurs de gestion.
Les professionnels de la relation client sont constamment soumis à des contraintes fortes de la part des maîtrises d’ouvrages (internes) ou des donneurs d’ordres (pour les prestataires). Ce référentiel permettra à la profession de disposer d’un outil opérationnel pour l’optimisation du pilotage économique de leur chaîne de valeur client.
Apports et bénéfices
Le référentiel « AFRC – Cost House » est un outil qui permet de déterminer le niveau de création de valeur des processus de gestion de la relation client. Il propose une méthode de calcul des coûts des services et prestations rendus par les processus de la chaine de valeur client (le marketing opérationnel, la distribution et les ventes et le service client).
La communication entre les contrôleurs de gestion et les opérationnels est souvent difficile car ils ne parlent pas le même langage. Les échanges qui ont eu lieu lors de la mise en place du référentiel ont permis de définir une vision commune. Le référentiel permet de construire un modèle économique pour le pilotage de la performance. De nombreux indicateurs permettent d’intégrer la dimension opérationnelle, propre à chaque processus métier, mais aussi une dimension économique. A titre d’exemple, voici quelques questions auxquelles le référentiel apporte une réponse concrète :
Quel est le coût du traitement des réclamations clients ?
Quels produits / services contribuent le plus à la marge ?
Quels sont les segments les plus rentables ?
Quels impacts ont les niveaux de services sur les coûts ?
Quels moyens financiers sont consacrés aux processus les plus créateurs de valeur ?
Le référentiel est utilisable quelle que soit la taille de l’organisation et apporte l’ensemble des indicateurs clés de la performance, permettant ainsi de disposer ou de compléter les outils d’aide à la décision et au pilotage de la performance des organisations.
Principes de la démarche
Le référentiel s’appuie sur la méthode « ABC – Activity Based Costing », méthode de gestion reconnue et très largement déployée dans les entreprises depuis une vingtaine d’années.
Pour aider à la compréhension de la démarche, comparons une entreprise à une usine. En entrée, elle utilise des matières premières, en sortie, elle délivre des produits. Son rôle consiste donc à transformer des matières en produits. Elle met en œuvre pour cela un ensemble de processus de transformation. La performance de l’usine dépend ainsi de sa capacité à maîtriser l’ensemble des ses processus de transformation.
Il en est de même avec toutes les entreprises ou organisations. Elles utiliseront non pas des matières premières, mais des RESSOURCES (ensemble des achats de matières, prestations, ressources humaines) et produiront en sortie des produits, services ou PRESTATIONS suivant la nature de leurs activités. La transformation correspondra à la production de l’usine et sera effectuée grâce à tous les processus qui créent de la valeur ajoutée. Ces processus consistent en un enchainement d’ACTIVITES. Ce sont ces activités qui consomment les ressources de l’entreprise.
La méthode ABC consiste donc à déterminer l’ensemble des prestations, produits et services délivrés par l’organisation et à analyser les activités qui contribuent à leur production, et le niveau de consommation des ressources pour chaque activité. Elle s’appuie donc sur trois niveaux :
les PRESTATIONS correspondent à ce qui est délivré par le processus métier concerné (Produits, services…).
les ACTIVITES sont celles réalisées au quotidien par les équipes opérationnelles.
Les RESSOURCES correspondent à ce qui est dépensé (les charges).
On ne parle donc plus dans cette approche de coûts directs ou indirects, mais de coûts complets.
Cette méthode propose une approche différente et complémentaire à celle habituellement utilisée, très souvent axée « structure budgétaire » et ne prenant pas en compte la destination de la dépense. Elle permet aux entreprises de disposer d’une vision globale et orientée « client » de ses coûts, et ainsi d’associer le coût à la valeur générée, rendant possible le calcul d’un ROI ou d’une marge. Elle est parfaitement adaptée pour la mise en place de systèmes de pilotage de la performance économique, l’identification des dysfonctionnements opérationnels et de leurs impacts économiques, la mise en place de plans d’amélioration.
Une approche simple et pragmatique
L’objectif fixé par Cost House dans la conduite de ce projet et l’animation du groupe de travail a été de conserver une approche simple et pragmatique du sujet. La tentation est toujours forte de vouloir entrer dans le détail des processus opérationnels et le résultat est alors à l’inverse de celui recherché initialement. Fort de son expérience dans la mise en œuvre de nombreux projets, Cost House a orienté la construction du référentiel dans un objectif de simplification. Il n’en reste pas moins proche de la réalité opérationnelle et pourra, le cas échéant, être adapté au contexte des entreprises qui le déploieront. Il ne s’agit donc pas d’un dogme mais bien d’un cadre de travail.
Un calcul du ROI des actions et du ratio coût / valeur
Les éléments financiers obtenus par la mise en place d’un modèle économique permettront aux différentes directions métiers de calculer le retour sur investissement de leurs actions. Elles pourront alors établir les ratios « coût / valeur » en alignant leur référentiel de valeur client avec les coûts issus du modèle économique.