Par Karim FAIDI, Associé Cost House MEA
La méthodologie OKR “Objectives & Key Results” a pour objectif d’aligner au maximum le travail des différentes équipes sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Apparue dans les années 1990, grâce à l’ancien CEO du groupe Intel, Andy Grove, la méthodologie OKR a d’abord été déployée au sein des entreprises technologiques comme Google, Slack, Netflix, Twitter, LinkedIn, ... mais prend de plus en plus de place dans les dispositifs de pilotage tous secteurs d’activité confondus : Banque, Assurance, Télécom, Distribution, Services, Industrie, ….
Très schématiquement, la méthodologie OKR consiste à fixer des objectifs ambitieux à tous les niveaux de l’entreprise et pour toutes les équipes, et à opérer leur suivi quotidien grâce aux « Key Results ». Les Key Results (résultats clés) sont les résultats concrets nécessaires à l’atteinte de l’objectif. Ils permettent de mesurer l’avancement des objectifs.
La démarche OKR se caractérise par sa simplicité par rapport notamment à d’autres démarches de pilotage stratégique de type Balanced Scorecard (BSC). En effet, la méthodologie ne définit pas les plans d’action permettant d’atteindre l’objectif cible. Elle fixe des objectifs et laisse la liberté aux salariés et aux équipes d’organiser leur travail et d’utiliser les méthodes de leur choix pour les atteindre.
La deuxième différence des OKRs par rapport à la BSC réside dans le caractère “ambitieux” des objectifs définis. Ces objectifs ambitieux ont pour fonction de sortir les employés de leur zone de confort, de les inciter à se surpasser et de créer un environnement motivant.
Les OKRs peuvent être définis au niveau individuel et/ou au niveau d’une équipe. Dans la plupart des cas, c’est le niveau “équipe” qui est privilégié. Chaque équipe se voit attribuer une série d’objectifs, définis en fonction de la stratégie et des objectifs globaux de l’entreprise.
Ils sont publics et partagés à travers toute l’organisation afin que tout le monde puisse savoir ce sur quoi travaillent les autres équipes et quel est l’état de l’avancement.
Les Key Results, qui permettent de suivre l’avancement des objectifs, doivent être mesurables et faciles à évaluer. Si les objectifs sont qualitatifs, les résultats clés sont quant à eux quantitatifs. Ce sont des métriques.
Un objectif est considéré comme accompli quand il est atteint à 60-70%. Si un employé ou une équipe atteint systématiquement ses objectifs à 100%, c’est que les objectifs fixés au départ n’étaient pas suffisamment ambitieux.
Un des principaux facteurs de succès de la méthodologie est de ne pas la considérer comme une méthode d’évaluation des salariés. Le but est de structurer le travail des individus et des équipes, et d’aligner ce travail sur les objectifs de l’entreprise.
Echouer à atteindre les objectifs fixés n’est pas synonyme d’échec. La mise en place des OKRs s’accompagne de la définition de seuil au-delà duquel l’objectif est considéré comme atteint. L’objectif n’est pas d’atteindre les 100%, mais de tendre vers les 100%. C’est cette caractéristique des OKRs qui fait tout l’intérêt de la méthode.
Le deuxième facteur clé de succès réside dans l’outillage du dispositif. Aligner les différents dispositifs de pilotage et disposer des reporting permettant de suivre l’avancement aux différents niveaux de l’organisation nécessite le déploiement d’un outil de Strategy Execution Management (SEM) souple, agile et user friendly.
Enfin, la crise sanitaire et économique que nous traversons nous a clairement montré, s’il y avait encore besoin de le faire, la difficulté de piloter dans un environnement fait d’incertitudes. Cela confirme notre conviction qu’une démarche de pilotage par objectifs de type OKR ou BSC, doit s’accompagner d’un dispositif de simulations économiques permettant de répondre à des questions de type « What If » sur la base de plusieurs hypothèses business, économiques, financières….
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