A l’heure où de plus en plus de DSI structurent les services qu’elles mettent à disposition des métiers au sein de conventions assorties d’engagements de niveaux de services, disposent-elles d’outils adaptés et performants pour le pilotage et l’exécution de leurs propres activités ?
La gestion des activités d’une DSI
La gestion des activités d’une DSI couvre un large spectre de sujets parmi lesquels il est important de citer :
Le pilotage économique :
Modèle économique pour l’évaluation et la maîtrise des coûts,
Construction et suivi budgétaire.
Le suivi de l’activité :
Gestion des temps passés (consommé),
Pilotage du reste à faire.
La gestion des ressources :
Gestion des compétences,
Gestion prévisionnelle des charges,
Pilotage de la capacité à faire.
La gestion du portefeuille de projets / pilotage des investissements :
Qualification et arbitrage des demandes,
Macro-planification (pipelining),
Suivi du portefeuille,
Bilans projets.
Le pilotage opérationnel des projets :
Planification détaillée.
La gestion des achats :
De la demande d’achats à la facturation fournisseur.
En outre, aucun des sujets ci-dessus ne peut être appréhendé indépendamment des autres. En effet, tous ces sujets relatifs au pilotage de l’activité globale d’une DSI ont un volet opérationnel doublé d’un volet « gestion financière » qui n’a de sens qu’en étant vu de manière globale.
Un outillage morcelé et non industrialisé
A l’échelle d’une entreprise, une réponse classique à la problématique globale de pilotage de l’activité consiste à déployer une solution de type ERP. Au niveau d’une DSI, en revanche, l’outillage du pilotage de l’activité semble le plus souvent morcelé voire rudimentaire.
A titre d’exemple, une enquête menée dans le cadre de la rédaction d’un ouvrage « Gestion de Portefeuille de Projets – au service de la compétitivité » (à paraître aux éditions Hermès début 2012) conforte l’idée que la plupart des DSI (grandes ou petites) n’ont pas déployé de progiciel de « Gestion de Portefeuille » évolué.
La majorité des DSI dispose d’un outil de « Gestion des temps et des activités » qui, le plus souvent permettrait de gérer aussi les plans de charges, les ressources et la macro-planification des projets. Pourtant, ces fonctionnalités sont rarement mises en œuvre et, le cas échéant, elles sont encore plus rarement en cohérence avec le pilotage économique de la DSI.
Un signe tangible de faiblesse des DSI ?
Cette absence d’outillage intégré et industrialisé est-il réellement un signe de faiblesse du pilotage de l’activité des DSI ? Une réponse directe par l’affirmative est trop hâtive.
Les métiers de la DSI connaissent une évolution dont la rapidité a peu d’équivalent au sein de l’entreprise. Cette évolution rapide impose aux DSI d’adapter en permanence leurs processus de fonctionnement en conjuguant agilité, qualité du service rendu et maîtrise des coûts.
Il est, de ce fait, normal que les DSI se penchent d’abord sur leurs processus de fonctionnement, afin de les rendre fluides et cohérents entre eux, avant de s’intéresser à leur outillage.
Clarifier et structurer la gestion de l’activité de la DSI
La clarification et la structuration de la gestion de l’activité d’une DSI peuvent typiquement s’appuyer sur une analyse des processus sous-jacents de type « RACI » (lien à ajouter) dont l’objet est de cartographier les acteurs intervenant à chaque étape des processus, leurs rôles et responsabilités ainsi que les outils mis en œuvre.
Une telle analyse RACI permet rapidement d’identifier les points de dysfonctionnement et les manques en termes de couverture fonctionnelle pour une gestion efficace de l’activité de la DSI. Cette analyse pourra utilement être complétée par des retours d’expérience et par la mise en perspective avec les bonnes pratiques déployées au sein d’autres DSI.
Outiller ensuite et à bon escient
Ce n’est que lorsque les processus relatifs au pilotage de l’activité de la DSI sont clairement identifiés et formalisés qu’il convient de les outiller.
De plus, selon les sujets, un outillage simple voire limité peut convenir. Ainsi, pour reprendre l’exemple de la « Gestion de Portefeuille de Projets », les DSI les plus mâtures sur le sujet, interrogées dans le cadre de l’enquête, se sont dotées d’outils le plus souvent très simples pour la qualification et l’arbitrage des demandes de projets.
L’attrait naturel pour des solutions intégrées et riches fonctionnellement ne doit pas conduire au choix d’outils « surdimensionnés » dont la mise en œuvre sera difficile et surtout dont la complexité d’utilisation opérationnelle rendra très aléatoire l’adoption par les équipes de la DSI.
Là encore, une analyse des solutions du marché éclairée par des retours d’expérience opérationnels permettra d’effectuer les choix les plus pertinents dans l’objectif d’aider au pilotage efficace de l’activité de la DSI.